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李宁链成极速裁缝-【新闻】

发布时间:2021-05-24 08:28:04 阅读: 来源:金属床厂家

女孩开始试穿带有李宁logo的新款衣服,她会转身,身材可以随时变得环肥,或燕瘦。

“腰部应该再改一下,不然背部衣料会有一点隆起。”研发人员动动鼠标,版式和尺码很快确定。

这一切都在电脑上完成,正在试穿的女孩是美国Browzwear公司开发的3D服装设计和试穿系统的虚拟人物之一。李宁佛山研发中心在去年采购了这个系统,并开始使用。

Browzwear “女孩”的到来,帮了Eddie和他的团队不少忙,至少在订货会之前,Browzwear的工具大大减少了以往的样衣试穿时间和修改裁剪成本。香港人 Eddie是李宁公司的服装研发开发总监。在2006年来李宁之前,他在李维斯(Levis)工作了16年,参与或主管过材料部门、服装部门、成本控制部门等的工作。

再缩短60天

2008年3月5日,北京小汤山,九华山庄,李宁秋季订货会已经进入尾声,大经销商已下完订单,只剩下三三两两的小经销商。

时间倒推260多天,空间移到佛山临街的李宁研发中心,李宁公司的服装研发开发总监Eddie,结合北京总部产品经理的市场调查信息,拿出了秋季产品策划案。接着,他们开始确认产品结构,并和公司其它的设计师沟通制图和设计,随后一起选择材料工艺、计算成本、三选样衣、下样衣订单,一系列动作后,几百个 SKU(即库存的最小可用单位)准时出现在订货会上。

从总策划到订货会,经过成本、制造工艺等的考量,再经过订货会的挑选,最终约40%的初始设计会成为终成品,出现在市面上。这期间,李宁的COO郭建新会参与到二选、三选中去,和销售系统的员工,经销商及他们的买手,确认哪些产品是主销,能卖多少。之后,订货会的订单会交由各加工厂。

目前,Eddie正努力想让整个流程从260天缩短到200天,他希望明年能实现这目标。他的计划是,完备现有的原料实验室,各方面的材料、工艺在筛选时能一步到位,不再在各个原料供应商间来回挑选。另外,利用3D立体试衣等电脑系统,减少不必要的时间浪费。

这也是郭建新在2004年提出的“市场敏感性的供应链”一个环节,郭建新一直希望建立真正市场导向的价值链供应结构,比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中,李宁需要整合的是:纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之,轻自产运作。

轻资产运作,实在不算什么新鲜概念。耐克在上世纪的成功,就是“市场倒推、虚拟生产的运营模式”的最佳注脚。不过这其中,最为核心一环是如何在品牌拉力之下,将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起,亦即如何优化供应链管理(SCM),以实现成本最小、效率最高。

供应链变脸料:原料无差异

在李宁佛山研发中心的面料实验室里,除了林林总总的纽扣、徽章、拉链等,最显眼的是实验室墙上挂满数十家面料供应商提供的面料的墙,填满约十个房间便包括了拥有“莱卡”品牌的英威达公司提供的面料,后者于2002年开始,成为李宁的合作伙伴之一。

面料的筛选,往往始于最初的设计研发阶段,对于一些如需要表现未来感、或有一定功能性的设计,具备特殊性质的面料是设计过程中需要考虑的重要因素。李宁的设计师们会把自己的要求告诉各原料供应商,由其推荐。

伍宝莲在和中国国家跳水队(李宁的赞助队之一)的队员们聊了很多次后,决定从国外购买一种极其“金贵”的面料,“当时对方小心翼翼地捧着一小块面料,讲解了整整两个小时,像捧着一小块金子一样,不过的确很贵。”伍笑着说,她是李宁香港设计中心的高级设计师,这种面料能满足轻、浸水不透、延展性好、美观等种种要求。

英威达则向李宁推荐了几种特殊的莱卡工艺面料,譬如应用天然萃取成份微胶囊的莱卡面料,摩擦时会有芦荟、薰衣草等香气,具有抚慰人心的长时功效,用作运动员日常队服;这些技术都是英威达近一两年来研发成功。

“李宁的计划性做得非常好,奥运产品一年前就开始谈,而大货产品(大众消费产品)六七个月前就开始谈了,他们会和我们谈妥价格,告诉我们大概需要多少原料,供应给哪几个合作工厂。”英威达市场总监宋健慧如此评价自己的合作伙伴。事实上,李宁如今开始不时向重要的原料合作伙伴,提供他们对于面料的市场调研结果。

工:开通“绿色通道”

从李宁指定的原料商,以指定的价格和时间购买材料后,位于江苏的裕盛(太仓)鞋业的3栋厂房内的机器开始运转,生产李宁的运动鞋。

位于太仓的裕盛一共有五栋厂房,这不算多,至少与它的母公司,世界最大的制鞋王国——裕元工业集团(香港)公司比起来,这只算是一块小奶酪。裕元分布在世界不同地方的厂房,正在不断生产着耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、匡威等运动品牌鞋。

裕盛生产的鞋,约占李宁运动鞋总量的30%,不过它并不是单纯OEM(原始设备生产商),而是ODM(原始设计制造商)。李宁曾考虑把置于鞋跟的“李宁弓”(李宁的专利之一)放到前鞋掌,做成“前掌弓鞋”。裕盛副协理熊新民回忆说,在设计师提出这个方案后,“研发了一年多”,才找到可行的工艺。你在佛山研发中心并不能看到太多鞋类研发人员,他们很多都常驻在各个加工厂,以解决上述工艺问题。

2005年开始学习丰田精益管理模式的裕盛,如今一双鞋最快能在1小时内能完成,效率提高了整整一倍。“快速的跟踪,中间没有仓库,而以前制造的东西都是到一定环节就储存。”熊新民如此概括变快的原因,虽然“一只鞋子上面零部件有七八十个,且需要三百多个流程,很繁杂。”

位于顺德的永达制衣有限公司,是李宁服装的生产商。永达同样也在“变快”。郭建新介绍说,永达已经能完成单件的生产,他称之为“单件流”,一件完整的衣服大约40多分钟就可以生产出来。

同时实践快速反应的,还有三水的广东李宁体育发展有限公司(三水公司)——李宁公司目前唯一全资拥有的生产基地。

三水公司那座不大且稍显陈旧的五层小楼,在2007年7月接到了第一笔快速反应的订单,数量不多,才几百件的衣服。订单上的产品,由于市场反应好,客户要求临时增货。

按照正常的工序流程,这些衣服生产需要约两周的时间,而在快速反应机制下,7天就可以完成。速度提升的重点是在生产线上,裁床、车缝、QCQA检查等所有流程都优先,压缩各环节之间等待的时间。而这正是丰田生产模式中重要的一点——减少不必要的各环节零部件库存。

在总共21条生产线中,三水工厂保留了两条比较有弹性的生产线,因为现在几乎每周都有新的临时订单过来,这些生产线可以随时改变计划,暂缓日常的大货订单,就像建了条 “绿色通道”。拥有自己的生产能力,可以增加供应链的弹性,对临时的市场需求,能有较快的反应。

在李宁2007年年报中,“人力资源”一栏注明了“(本年度)雇员数量上升,主要是为配合发展位于广东的服装样品技术和供应链快速反应中心,新增了大量技术和生产人员”。这正是因为快速反应的订单款式变化多,工人技能要求高,人员数量也相对增加。

物流:着手直发

2005 年,在原来的敏感型供应链基础上,郭建新开始进一步让供应链瘦身,他下了个很明确的指令:物流的硬件投入停止,转而寻求第三方物流合作者。同一年,李宁已经建成北京、广州两个生产基地,而2005年后建成的上海基地,事实上只是为李宁服务的第三方物流供应商的基地。现在,“从裕盛等工厂运成品到基地仓库,最长也就是2个小时”。

不过,郭建新还是在筹划着,让仓储费再下降些,和经销商的对接再准确点。“零售商提出什么时候要什么样的东西,多少量、到哪里,这些信息到达我们的物流部门后,我们可以告诉第三方物流商哪几个工厂要出货,出多少量,由它去统筹配送。”那会,这只是郭建新的构想。

2008年,李宁开始尝试物流直发项目。以前还是工厂加工完了先要到李宁的基地仓库,然后由李宁再发到经销商。而现在,直接从工厂就打包到经销商那边去了。而这些则需要将李宁的ERP对接到合作伙伴端口,进而形成一个系统的SCM.

伙伴不可缺

也是在2005年,李宁把所有供应商拉到了日本丰田。

在去日本之前,郭建新让他们各自先“串下门”,做衣服的去看看做鞋的,做鞋的去看看做面料的,“看完之后,他们发觉,原来整个供应链上还有这么多的东西。这让他们脑中有问题、有疑惑。然后,就把他们拉到了丰田,学习丰田精益管理生产模式。”

回国后,再培训,请了专家在清华大学上课,教“什么叫按时生产?如何快速反应?”

所以,对“系统性”颇为偏好的郭建新,称“李宁是一个中枢,也是一个信息的整合者”。不过,他也清楚地知道,虽然早在1999年,李宁已从SAP公司引进 AFS服装和鞋业解决方案,在公司内部建立了一整套ERP系统,但该系统目前还做不到流程上每个环节的监控,已有的OA(办公自动化)系统与销售服务系统只能完成部分监控。

“我们唯一缺的就是PLM(产品生命周期管理)系统,用在产品的开发、研发方面,现在还在用Excel表或者Project单独的流程来做。这方面我希望几年之后可以形成一个系统,现在已经开始做了。”郭建新说,他这条供应链能让李宁成为“极速裁缝”。

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